EL TRASTORNO DE LA PERSONALIDAD

Clasificación

Los intentos por establecer una clasificación chocan con un gran número de dificultades, como la misma definición de personalidad normal o la gran cantidad de trastornos descritos, que llegan a 810 trastornos diferentes según Fournier. La poca validez practica de las múltiples teorías sobre la personalidad, la ego sintonía del paciente (el sujeto ve como normal su manera de ser), la dispersa valía de los instrumentos diagnósticos y la gran comorbilidad entre unos y otros trastornos de la personalidad, así como la también importante comorbilidad de estos con otros trastornos psiquiátricos y con situaciones adaptativas y reactivas que dificultan aún más esta tarea, no siendo desdeñable la influencia de algunos autores que niegan la existencia clínica de estos trastornos.
De cualquier forma, en el campo de la Psicología el método más utilizado ha sido la clasificación dimensional de la personalidad, habiéndose estudiado múltiples modelos como los de Eysenck y Millon o los que miden cuestionarios factoriales como el 16PF o las dimensiones clínicas que mide el MMPI.
En el seno de la Psiquiatría, el método de clasificación más generalizado en los últimos años ha sido un modelo categorial basado en conjuntos de criterios específicos y explícitos. Dentro de estas clasificaciones se encuentran los actuales DSM IV y CIE 10 a las que se pueden hacer múltiples críticas ya que pueden generar confusión, son pobres respecto a la descripción psicopatológica de los cuadros, pero es innegable que han servido para tener un lenguaje común y ser la base de partida para un desarrollo en la investigación de los trastornos de la personalidad.
Sin que sean en sentido estricto clasificaciones también pueden servir como tales los diferentes modelos que plantean Kernberg, Gray y Cloninger.

Etiopatogenia

Dentro de las causas que generan los trastornos de la personalidad se imbrican una serie de factores y variables biopsicosociales que se pueden agrupar en distintos apartados según las diferentes teorías y estudios realizados, si bien es evidente que no hay una única interpretación para justificar o explicar el origen o la causa de un determinado trastorno de personalidad en un paciente concreto y que es la suma de las múltiples variables (más de 2.000 según algunos autores) la que determina la patoplastia concreta de ese cuadro en esa persona.

Factores Genéticos:

Según los datos daneses de adopción, se vio que los padres adoptivos de niños que desarrollan posteriormente trastornos de la personalidad tenían un 7% de psicopatía, porcentaje similar al de la población general, mientras que un 14% de los padres biológicos de dichos niños tenían trastornos de la personalidad.
Otra evidencia de la importancia de los factores genéticos son las investigaciones realizadas con 15.000 pares de gemelos norteamericanos. Entre los gemelos univitelinos, la concordancia para los trastornos de la personalidad fue varias veces más elevada que entre los bivitelinos. Además, según uno de los estudios, los gemelos univitelinos criados por separado eran muy parecidos a los gemelos univitelinos criados juntos. Las similitudes se encontraban en múltiples medidas de personalidad y temperamento, intereses en el tiempo libre y en los trabajos, así como, actitudes sociales.

Factores Biológicos:

Quizá sea este el apartado que más se está investigando en la actualidad arrebatando la tradicional preponderancia que hasta ahora tenían los factores psicológicos en la génesis de los trastornos de la personalidad, si bien no existen todavía conclusiones definitivas. Son conocidas las alteraciones electroencefalográficas que aparecen en muchos pacientes con trastorno de la personalidad y que fundamentalmente se basan en ondas lentas en zonas frontales y posteriores.
Los estudios con datos sobre la lenta maduración cortical y las imágenes celébrales de dilatación ventricular abundan en el tema.
El estudio de la función de los neurotransmisores es el que mayor desarrollo esta teniendo en nuestros idas, la eficacia de algunos fármacos unido a las investigaciones de Gray, Siever y Coccaro, entre otros, hace que esta línea de investigación sea altamente prometedora.
Siguiendo un reciente trabajo de J.L. Carrasco en el que expone una serie de indicadores biológicos que permiten agrupar los rasgos de personalidad en distintos grupos y su consecuente correlato clínico.
Así pues el déficit de actividad dopaminergica frontal seria el indicador biológico del rasgo cognitivo de la personalidad siendo su afectación clínica los trastornos esquizoide, esquizotipico, limite y antisocial.
La disminución del arousal (activación cerebral), la disminución MAO plaquetaria y las alteraciones de los metabolitos de la noradrenalina darían un indicador biológico del rasgo exploratorio de la personalidad, siendo su correlato clínico los trastornos limite, histriónico, antisocial y el trastorno por hiperactividad y déficit de atención que como ya sabemos es frecuente encontrarlo en la infancia de muchos sujetos que posteriormente padecen un trastorno de la personalidad.
El indicador biológico del rasgo afectivo de la personalidad vendría dado por la hiperactividad colinergica, la hiperactividad noradrenergica y la hipoactividad serotoninergica siendo su afectación clínica los trastornos histriónico y límite de la personalidad.
En lo que respecta al rasgo impulsivo de la personalidad se debería a una hipoactividad serotoninergica, a alteraciones epileptiformes y a una hiperactividad dopaminergica subcortical, siendo la afectación clínica los trastornos limite, histriónico y antisocial de la personalidad e incluiría el trastorno explosivo intermitente y otros trastornos del control de impulsos, que tan frecuentemente aparecen conviviendo con las alteraciones de la personalidad.
Por ultimo el indicador biológico del rasgo ansioso de la personalidad seria la hiperactividad del receptor serotoninergico postsinaptico presentándose en los trastornos ansiosos de la personalidad como son el de evitación, el de dependencia y el obsesivo-compulsivo.

Factores Psicológicos:

Se podrían explicar desde la perspectiva del aprendizaje al modelado conductual que sobre el niño ejercerían modelos que ocasionarían trastornos de la personalidad. Desde una visión cognitivista y la influencia en nuestra personalidad de las denominadas cogniciones, el procesamiento de la información los esquemas y las reglas personales, los procesos interpersonales, etc.
Desde la teoría psicoanalítica el estudio de los llamados mecanismos de defensa que son los procesos mentales inconscientes que el yo utiliza para resolver sus conflictos y que habitualmente son la fantasía, la disociación, la negación, el aislamiento, la proyección, la escisión, la agresión pasiva, el acting out, y la identificación proyectiva.

Factores Socioambientales:

Son muchos los estudios que hablan de la importancia del ambiente en estos sujetos. sin embargo, Vaillant encontró poca correlación entre un medio socioambiental malo y el uso de mecanismos de defensa inmaduros y el presentar un trastorno de la personalidad en la etapa adulta.
Últimamente el autor canadiense Joel Paris esta recuperando las teorías ambientalistas y la influencia de factores como la educación, los modelos parentales, el ambiente familiar y las pequeñas y/o grandes influencias que tiene el entorno que nos rodea.
La comorbilidad que presentan los trastornos de la personalidad con el consumo de drogas y las conductas adictivas es un tema que esta cobrando gran importancia y que trataremos más adelante.

El trato con personas difíciles

En cualquier organización de la que usted forme parte o en cualquier trabajo que usted haga, tarde o temprano encontrará personas difíciles.

Las personas más problemáticas con las que hay que tratar con frecuencia no son personas “de afuera” sino que se encuentran dentro de su propia organización.

De todos modos, la mejor forma de tratar con personas difíciles es acercarse a ellas profesionalmente y no en una esfera personal.

Ser profesional quiere decir mantener la atención sobre los asuntos que se discuten y lejos de sí mismo.

El trato con personas difíciles

“Este trabajo sería maravilloso si no fuera por las personas difiíciles”. Si alguna vez se ha hecho eco de las palabras anteriores no es el único. El trato con los demás es la mayor causa de frustración para la mayoría de las personas. Las complicaciones “con los demás” surgen en muchas formas diferentes. Por ejemplo:

“Me siento frustrado de que se me culpe por cosas sobre las que no tengo control. Los clientes me hablan como si yo fuera el causante del problema, cuando les hago ver que no tengo nada que ver con ello, no lo entienden así. Sólo se enfurecen, pero yo no puedo hacer nada”

“Aquí nadie coopera. Por eso es que no podemos cumplir con la fecha fijada. Son las personas dentro de nuestra organización las que causan problemas y después yo me las tengo que arreglar con el cliente. Cuando les pido soluciones, no contestan sus teléfonos o tengo que llamarlos cinco veces para obtener una respuesta y, por lo general, es errónea. Si alguna vez la gente dentro de la organización se pusiera de acuerdo, yo no tendría problemas en hacer mi trabajo”.

¿Le suena familiares estas frases?

Si lleva trabajando algunos meses, es probable que pueda dar ejemplos parecidos. Cada día, personas como usted tienen que luchar con estas frustraciones (u otras parecidas). Los ejemplos descriptos anteriormente son difíciles y con frecuencia, injustos. Sin embargo, son muy comunes.

Cada uno de nosotros enfrenta frustraciones y exigencias cada vez que interactuamos regularmente con esas criaturas que siempre son tan complicadas, y a las que llamamos “la gente”.  Pero culpar a su trabajo actual da poco resultado. La realidad es clara. No importa en qué organización o trabajo esté usted hoy, normalmente tropezará con personas difíciles. Mejor será que desarrolle sus propias herramientas para tratar con ellas.

Veremos estas herramientas a continuación.

•  El secreto: hágalo en forma profesional y no personal

El secreto para solucionar la mayoría de los problemas con la gente es sencillo, pero no fácil. Es como si se le dijera a alguien “ama a tu prójimo”, que es más fácil de decir que de hacer. Pero cuando usted aprende a separar sus sentimientos personales de los profesionales, las recompensas son grandes.

¿Recuerda alguna situación en la que tomó las cosas en forma personal y no profesionalmente? Quizás perdió sus estribos y dijo cosas que luego tuvo que lamentar. Quizás se sintió herido y maltratado y perdió su concentración, sus energías y esto le ocasionó estrés. Tal vez se puso a la defensiva que también  conduce a los mismos resultados negativos.

Ejercicio: Un caso personal

1) Piense en una situación en las que usted tomó las cosas personalmente y luego descríbala en el espacio provisto más abajo.

2)¿Cuáles fueron las causas específicas?

3)¿Qué personas se involucraron?

4)¿Qué se dijo?

5)¿Cuáles fueron las circunstancias?

6)¿Qué duración tuvo la interacción?

Ejercicio

Revise la situación descripta en el ejercicio anterior. Luego determine el costo posible por haber tomado la situación en forma personal. Verifique cualquiera de los siguientes resultados aplicables.

“Por tomar las cosas personalmente sentí”:

 Que era culpable.

 Que mi concentración se interrumpía.

Que dañaba una relación.

Que aminoraba el trabajo en grupo.

Que aumentaba mi estrés negativo.

Que no lograba mis propósitos comerciales.

Cuando se toman las cosas personalmente puede herirse usted mismo y puede herir a los demás. Enfrentar una situación en forma profesional da buenos resultados para todos.

Para ayudarlo a evitar situaciones personales costosas, aprenda a escucharse as í mismo. Practicándolo, aprenderá a reconocer cuándo está tomando las cosas desde un punto de vista personal.  El siguiente ejercicio podrá ayudarlo.

Ejercicio: Preste atención a estas señales

Esté al tanto de las siguientes frases. Éstas son como luces que le advierten que está comenzando a tomar las cosas desde un punto de vista personal.

1.      “¿Cómo se puede trabajar así cuando los demás son unos inoperantes?”

2.      “¡Usted no conoce la gente con la que tengo que trabajar!”

3.      “¡No es tan fácil hacerlo!”

4.      “¿Sabe lo que él/ella dijo?”

5.      “Yo nunca podré...”

6.      “Tal vez no sirvo para esto...”

7.      “Ellos ni siquiera...”

8.      “Yo no tengo que...”

9.      “Ellos nunca...”

10.  “Ellos siempre...”

11.  “¡Nadie aprecia lo que hago!”

12.  “¡No me pagan lo suficiente para tomar las cosas profesionalmente!”

13.  “¡No tengo tiempo para andar pensando si es personal o profesional!”

Si alguna vez se oye diciendo alguna de estas frases la respuesta está clara. Usted puede disminuir las tensiones aprendiendo a ver las cosas profesionalmente.

Enfoque cuál es el problema 

Cuando surge un problema siempre está determinado por diferentes variables que pueden ser originadas por negocios o por cuestiones personales. Por ejemplo, un cliente reclama por un error o un retardo en un servicio. Allí, el problema es sólo de negocios, pero si a eso se suma que el cliente intentó varias veces el reclamo o tuvo inconvenientes personales (familiares, afectivos, etc.) cuando llegue a usted llegará sobrecargado.

Por otro lado, dentro de la organización también se mezclan problemas inherentes al trabajo con problemas personales. Recuerde que una empresa está conformada por personas y, como hemos visto en la primera parte de este curso, operan diferentes aspectos de la conducta (las 6 partes de la conducta).

Para que usted logre una conducta profesional debe enfocar el problema, pero sin dejar de lado el lado humano de la relación.

Por ejemplo, suponga que el cliente ha estado tratando de que lo atienda rápido cuando usted está atendiendo otra persona que llegó antes que él. El cliente le dice:

¡Me pidieron que esperara cinco minutos! Creo que esto es dar muy mal servicio, si usted es tan lento nunca va a terminar de atenderme.

Usted podría decir:

Estoy de acuerdo, cinco minutos es mucho tiempo.

¿Qué se logró con esta respuesta? Atender el lado humano dándole a entender al cliente que a usted le preocupa. Por otro lado, usted evitó el tema del servicio (el retraso, poco personal para atender mucha gente) y el tema personal (la crítica hacia usted), sin embargo, estuvo de acuerdo conque es mucho tiempo para el cliente. Enseguida debe llevarlos al plano de negocio (enfocar) y ofrecerle opciones o alternativas, por ejemplo:

“Luego de atender a esta persona me ocuparé de usted, pero si lo prefiere, mi compañero/a lo seguirá atendiendo ahora mismo y así evitará más demoras.

Otra técnica para mantener el enfoque sobre el tema

Cuando se enfrente con una persona difícil dése a sí mismo otra perspectiva. Mantenga el enfoque lejos de usted y sobre el tema  que se esté tratando.

Por ejemplo:

En lugar de decirse a sí mismo                                      Diga

“Me está acusando de haberme                             “¿Qué podemos hacer para resolver

equivocado”.                                                               esta situación?”

“¡Ella no puede hablarme                                       “¿Podría decirme qué es necesario           

   de esa forma!”                                                         hacer?”

“¡Usted tampoco es perfecto!”                                      “Esta no es la clase de servicio que

“¡También se equivoca!”                                            queremos dar. ¿Podría decirme

                                                                                  cómo corregir esta situación?”

Aprenda a preguntar a su cliente ¡Y a usted mismo! Sobre la creencia que opera bajo el problema. Por ejemplo:

Usted piensa que el cliente “lo está acusando a usted”. Para poner en claro cuál es el problema (EN REALIDAD ES EL SERVICIO Y NO USTED) hágale preguntas que comiencen con:

¿Qué cosa específicamente necesita para...?

¿Cómo podríamos...?

“Centrémonos en el error y no en quién tiene la culpa. De esta forma podríamos solucionarlo más rápidamente”

 Errores

Cuando un cliente siente que se ha cometido un error, con frecuencia está conectado con el servicio básico o con el producto.  Sin embargo, usted es el que se tiene que enfrentar con los sentimientos fuertes del cliente.

Siempre deseamos dar la impresión que nuestro equipo de trabajo y el de la organización para la que trabajamos son perfectos y que no cometemos errores. Querer aparecer “perfectos” viene de nuestra parte Controladora. Defendernos de errores y disculparnos por ellos viene de nuestra parte Adaptable.

Pero  hay que buscar un equilibrio entre nuestra parte Controladora y nuestra parte Adaptable.  Debido a que es humanamente imposible ser perfecto, aceptar sus propias imperfecciones, las de su equipo de trabajo y las de la organización, es realista.  Además es reconfortante para los clientes.  Si usted se esconde detrás de la máscara de la perfección (parte Controladora) los clientes pueden sentirse frustrados.  Ellos saben que se pueden cometer errores (y quizás ya se han cometido) y se preguntan qué otras “torpezas” estarán escondiendo.

Decir ocasionalmente que lo siente es valioso y le indica al cliente que usted está consciente de la falta.

Sin embargo, utilizar las palabras “lo siento” con demasiada frecuencia durante la conversación pone de manifiesto nuestra parte Adaptable y no es una forma productiva para interactuar con los clientes.

Lo importante es que reconozca el error, que lo corrija y que siga adelante.  Replantear el error es una oportunidad para reinvindicarse con el cliente y crear una  relación positiva con el cliente.

Siempre que se cometa un error usted debe inmediatamente centrarse en una solución o en alternativas para ofrecer al cliente.

Nunca debe quedarse en la disculpa o trasladar la responsabilidad a otro/s compañero/s o a la organización.

Cuando tiene al cliente adelante (en forma personal o telefónicamente) reclamando por un error, usted debe tomar la responsabilidad de “hacerse cargo”.

Un paso adicional o “Dar más de sí”

Además, algunos equipos de trabajo u organizaciones deciden “dar más de si” (alguna señal visible de disculpa) cuando se comete algún error. Puede ser enviando al cliente una carta de disculpa o una llamada personal, para que se convierta en una experiencia memorable y positiva para el cliente. Las organizaciones que “dan más de sí” se dan cuenta que los errores pueden convertirse en oportunidades para demostrar ese interés. Cuando se hayan reivindicado adecuadamente, los clientes se sentirán contentos con usted, con su equipo de trabajo y con su organización.

Si se da cuenta que necesita hacer mucho más para reivindicarse, quizás  haya que examinar la parte básica del servicio/producto. Usted puede ayudar a la situación personalmente con sus respuestas a nivel humano, pero en estos casos en que hay errores que se repiten una y otra vez, el asunto de la calidad del producto/servicio básico debe ser atendido.

Lic. Maria Luz Brambilla