El trato con personas difíciles

En cualquier organización de la que usted forme parte o en cualquier trabajo que usted haga, tarde o temprano encontrará personas difíciles.

Las personas más problemáticas con las que hay que tratar con frecuencia no son personas “de afuera” sino que se encuentran dentro de su propia organización.

De todos modos, la mejor forma de tratar con personas difíciles es acercarse a ellas profesionalmente y no en una esfera personal.

Ser profesional quiere decir mantener la atención sobre los asuntos que se discuten y lejos de sí mismo.

El trato con personas difíciles

“Este trabajo sería maravilloso si no fuera por las personas difiíciles”. Si alguna vez se ha hecho eco de las palabras anteriores no es el único. El trato con los demás es la mayor causa de frustración para la mayoría de las personas. Las complicaciones “con los demás” surgen en muchas formas diferentes. Por ejemplo:

“Me siento frustrado de que se me culpe por cosas sobre las que no tengo control. Los clientes me hablan como si yo fuera el causante del problema, cuando les hago ver que no tengo nada que ver con ello, no lo entienden así. Sólo se enfurecen, pero yo no puedo hacer nada”

“Aquí nadie coopera. Por eso es que no podemos cumplir con la fecha fijada. Son las personas dentro de nuestra organización las que causan problemas y después yo me las tengo que arreglar con el cliente. Cuando les pido soluciones, no contestan sus teléfonos o tengo que llamarlos cinco veces para obtener una respuesta y, por lo general, es errónea. Si alguna vez la gente dentro de la organización se pusiera de acuerdo, yo no tendría problemas en hacer mi trabajo”.

¿Le suena familiares estas frases?

Si lleva trabajando algunos meses, es probable que pueda dar ejemplos parecidos. Cada día, personas como usted tienen que luchar con estas frustraciones (u otras parecidas). Los ejemplos descriptos anteriormente son difíciles y con frecuencia, injustos. Sin embargo, son muy comunes.

Cada uno de nosotros enfrenta frustraciones y exigencias cada vez que interactuamos regularmente con esas criaturas que siempre son tan complicadas, y a las que llamamos “la gente”.  Pero culpar a su trabajo actual da poco resultado. La realidad es clara. No importa en qué organización o trabajo esté usted hoy, normalmente tropezará con personas difíciles. Mejor será que desarrolle sus propias herramientas para tratar con ellas.

Veremos estas herramientas a continuación.

•  El secreto: hágalo en forma profesional y no personal

El secreto para solucionar la mayoría de los problemas con la gente es sencillo, pero no fácil. Es como si se le dijera a alguien “ama a tu prójimo”, que es más fácil de decir que de hacer. Pero cuando usted aprende a separar sus sentimientos personales de los profesionales, las recompensas son grandes.

¿Recuerda alguna situación en la que tomó las cosas en forma personal y no profesionalmente? Quizás perdió sus estribos y dijo cosas que luego tuvo que lamentar. Quizás se sintió herido y maltratado y perdió su concentración, sus energías y esto le ocasionó estrés. Tal vez se puso a la defensiva que también  conduce a los mismos resultados negativos.

Ejercicio: Un caso personal

1) Piense en una situación en las que usted tomó las cosas personalmente y luego descríbala en el espacio provisto más abajo.

2)¿Cuáles fueron las causas específicas?

3)¿Qué personas se involucraron?

4)¿Qué se dijo?

5)¿Cuáles fueron las circunstancias?

6)¿Qué duración tuvo la interacción?

Ejercicio

Revise la situación descripta en el ejercicio anterior. Luego determine el costo posible por haber tomado la situación en forma personal. Verifique cualquiera de los siguientes resultados aplicables.

“Por tomar las cosas personalmente sentí”:

 Que era culpable.

 Que mi concentración se interrumpía.

Que dañaba una relación.

Que aminoraba el trabajo en grupo.

Que aumentaba mi estrés negativo.

Que no lograba mis propósitos comerciales.

Cuando se toman las cosas personalmente puede herirse usted mismo y puede herir a los demás. Enfrentar una situación en forma profesional da buenos resultados para todos.

Para ayudarlo a evitar situaciones personales costosas, aprenda a escucharse as í mismo. Practicándolo, aprenderá a reconocer cuándo está tomando las cosas desde un punto de vista personal.  El siguiente ejercicio podrá ayudarlo.

Ejercicio: Preste atención a estas señales

Esté al tanto de las siguientes frases. Éstas son como luces que le advierten que está comenzando a tomar las cosas desde un punto de vista personal.

1.      “¿Cómo se puede trabajar así cuando los demás son unos inoperantes?”

2.      “¡Usted no conoce la gente con la que tengo que trabajar!”

3.      “¡No es tan fácil hacerlo!”

4.      “¿Sabe lo que él/ella dijo?”

5.      “Yo nunca podré...”

6.      “Tal vez no sirvo para esto...”

7.      “Ellos ni siquiera...”

8.      “Yo no tengo que...”

9.      “Ellos nunca...”

10.  “Ellos siempre...”

11.  “¡Nadie aprecia lo que hago!”

12.  “¡No me pagan lo suficiente para tomar las cosas profesionalmente!”

13.  “¡No tengo tiempo para andar pensando si es personal o profesional!”

Si alguna vez se oye diciendo alguna de estas frases la respuesta está clara. Usted puede disminuir las tensiones aprendiendo a ver las cosas profesionalmente.

Enfoque cuál es el problema 

Cuando surge un problema siempre está determinado por diferentes variables que pueden ser originadas por negocios o por cuestiones personales. Por ejemplo, un cliente reclama por un error o un retardo en un servicio. Allí, el problema es sólo de negocios, pero si a eso se suma que el cliente intentó varias veces el reclamo o tuvo inconvenientes personales (familiares, afectivos, etc.) cuando llegue a usted llegará sobrecargado.

Por otro lado, dentro de la organización también se mezclan problemas inherentes al trabajo con problemas personales. Recuerde que una empresa está conformada por personas y, como hemos visto en la primera parte de este curso, operan diferentes aspectos de la conducta (las 6 partes de la conducta).

Para que usted logre una conducta profesional debe enfocar el problema, pero sin dejar de lado el lado humano de la relación.

Por ejemplo, suponga que el cliente ha estado tratando de que lo atienda rápido cuando usted está atendiendo otra persona que llegó antes que él. El cliente le dice:

¡Me pidieron que esperara cinco minutos! Creo que esto es dar muy mal servicio, si usted es tan lento nunca va a terminar de atenderme.

Usted podría decir:

Estoy de acuerdo, cinco minutos es mucho tiempo.

¿Qué se logró con esta respuesta? Atender el lado humano dándole a entender al cliente que a usted le preocupa. Por otro lado, usted evitó el tema del servicio (el retraso, poco personal para atender mucha gente) y el tema personal (la crítica hacia usted), sin embargo, estuvo de acuerdo conque es mucho tiempo para el cliente. Enseguida debe llevarlos al plano de negocio (enfocar) y ofrecerle opciones o alternativas, por ejemplo:

“Luego de atender a esta persona me ocuparé de usted, pero si lo prefiere, mi compañero/a lo seguirá atendiendo ahora mismo y así evitará más demoras.

Otra técnica para mantener el enfoque sobre el tema

Cuando se enfrente con una persona difícil dése a sí mismo otra perspectiva. Mantenga el enfoque lejos de usted y sobre el tema  que se esté tratando.

Por ejemplo:

En lugar de decirse a sí mismo                                      Diga

“Me está acusando de haberme                             “¿Qué podemos hacer para resolver

equivocado”.                                                               esta situación?”

“¡Ella no puede hablarme                                       “¿Podría decirme qué es necesario           

   de esa forma!”                                                         hacer?”

“¡Usted tampoco es perfecto!”                                      “Esta no es la clase de servicio que

“¡También se equivoca!”                                            queremos dar. ¿Podría decirme

                                                                                  cómo corregir esta situación?”

Aprenda a preguntar a su cliente ¡Y a usted mismo! Sobre la creencia que opera bajo el problema. Por ejemplo:

Usted piensa que el cliente “lo está acusando a usted”. Para poner en claro cuál es el problema (EN REALIDAD ES EL SERVICIO Y NO USTED) hágale preguntas que comiencen con:

¿Qué cosa específicamente necesita para...?

¿Cómo podríamos...?

“Centrémonos en el error y no en quién tiene la culpa. De esta forma podríamos solucionarlo más rápidamente”

 Errores

Cuando un cliente siente que se ha cometido un error, con frecuencia está conectado con el servicio básico o con el producto.  Sin embargo, usted es el que se tiene que enfrentar con los sentimientos fuertes del cliente.

Siempre deseamos dar la impresión que nuestro equipo de trabajo y el de la organización para la que trabajamos son perfectos y que no cometemos errores. Querer aparecer “perfectos” viene de nuestra parte Controladora. Defendernos de errores y disculparnos por ellos viene de nuestra parte Adaptable.

Pero  hay que buscar un equilibrio entre nuestra parte Controladora y nuestra parte Adaptable.  Debido a que es humanamente imposible ser perfecto, aceptar sus propias imperfecciones, las de su equipo de trabajo y las de la organización, es realista.  Además es reconfortante para los clientes.  Si usted se esconde detrás de la máscara de la perfección (parte Controladora) los clientes pueden sentirse frustrados.  Ellos saben que se pueden cometer errores (y quizás ya se han cometido) y se preguntan qué otras “torpezas” estarán escondiendo.

Decir ocasionalmente que lo siente es valioso y le indica al cliente que usted está consciente de la falta.

Sin embargo, utilizar las palabras “lo siento” con demasiada frecuencia durante la conversación pone de manifiesto nuestra parte Adaptable y no es una forma productiva para interactuar con los clientes.

Lo importante es que reconozca el error, que lo corrija y que siga adelante.  Replantear el error es una oportunidad para reinvindicarse con el cliente y crear una  relación positiva con el cliente.

Siempre que se cometa un error usted debe inmediatamente centrarse en una solución o en alternativas para ofrecer al cliente.

Nunca debe quedarse en la disculpa o trasladar la responsabilidad a otro/s compañero/s o a la organización.

Cuando tiene al cliente adelante (en forma personal o telefónicamente) reclamando por un error, usted debe tomar la responsabilidad de “hacerse cargo”.

Un paso adicional o “Dar más de sí”

Además, algunos equipos de trabajo u organizaciones deciden “dar más de si” (alguna señal visible de disculpa) cuando se comete algún error. Puede ser enviando al cliente una carta de disculpa o una llamada personal, para que se convierta en una experiencia memorable y positiva para el cliente. Las organizaciones que “dan más de sí” se dan cuenta que los errores pueden convertirse en oportunidades para demostrar ese interés. Cuando se hayan reivindicado adecuadamente, los clientes se sentirán contentos con usted, con su equipo de trabajo y con su organización.

Si se da cuenta que necesita hacer mucho más para reivindicarse, quizás  haya que examinar la parte básica del servicio/producto. Usted puede ayudar a la situación personalmente con sus respuestas a nivel humano, pero en estos casos en que hay errores que se repiten una y otra vez, el asunto de la calidad del producto/servicio básico debe ser atendido.

Lic. Maria Luz Brambilla

Tomar decisiones

Cuando Walt Disney pensaba si merecía la pena o no producir la película Blancanieves se enfrentaba a un gran riesgo. Nadie había realizado un largometraje con dibujos animados y mucha gente pensaba que sería un gran fracaso; los detractores de la idea afirmaban que no había nadie en el mundo capaz de permanecer sentado durante 90 minutos frente a una pantalla mirando dibujos animados. 

Por otro lado, el costo de la producción era tan elevado que de haber fracasado probablemente hubiese significado el fin de los estudios Disney. 

El riesgo era importante, pero al resultar un éxito a escala mundial, los beneficios fueron igualmente espectaculares y a nadie le cabe duda de que mereció la pena asumir ese riesgo.

Es evidente que a la hora de calibrar lo mejor y lo peor que podría ocurrir al tomar una decisión es indispensable conocer las probabilidades de que una u otra cosa se den. Si el riesgo es elevado pero es poco probable que se confirme, no hay razón para descartar esa opción. 

Por otro lado, las ventajas son importantes y todo parece indicar que podrían darse, la opción ganará puntos. Sin embargo, si los beneficios que podrías extraer de esa alternativa no compensa el peligro que implica, la opción no será tan interesante. 

Valorá las probabilidades de que se dé una u otra situación y apuntalo en tus notas. De todos modos, recordá que se trata sólo de una apreciación. Puntúa cada situación de uno a diez o por medio de un porcentaje para que te resulte más sencillo ver el peso de lo bueno y de lo malo. 

Tené en cuenta que la suma de ambos no debe ser el cien por cien. Una de las dos situaciones debe pesar más. Por otro lado, si has decidido que las probabilidades de que surja la peor de las situaciones es de un diez por ciento y la mejor, de un veinte por ciento, es de esperar que no se den ni la una ni la otra.Una vez calibrados los riesgos, las ventajas y la probabilidad de que se den unas u otras, podrás analizar la opción en sí. 

Al final de la valoración de riesgos habrás desestimado varias de las opciones disponibles:

• Aquellas que implican un riesgo elevado y unas ventajas reducidas.
• Aquellas en las que el riesgo potencial es injustificable como, por ejemplo, cuando podría suponer daños o problemas a terceros.
• Aquellas en las que la probabilidad de que ocurra lo peor es bastante mayor que la de que se dé lo mejor.

Estas valoraciones te permitirán tomar una decisión con más fundamento y que te lleve a resultados más exitosos.

Lic. María Luz Brambilla

El liderazgo personal

Ejercer el liderazgo personal es la clave de nuestra libertad, ya que con el liderazgo tomamos decisiones por nosotros mismos e incrementamos la capacidad de decisión de cada persona. 

Una persona es más libre cuantas más decisiones importantes toma pero lo que da sentido es el liderazgo.

Ejercer el liderazgo personal nos ayuda a no dejarnos llevar por las presiones de la publicidad, de la sociedad, de nuestros impulsos... Aprender a dirigir nuestra vida es un proceso que no se acaba nunca. 

El liderazgo personal es un rol que todos desarrollamos de una manera u otra. Incluye, por ejemplo:

• Saber lo que queremos. "¿Qué quiero realmente para mí?" es la pregunta clave. Es conveniente aclarar la esencia de lo que queremos: podemos querer un coche, un piso, etc, pero sabiendo qué función realizará en nuestra vida, el uso que haremos de él, las necesidades que cubre y sus características.

• Aclarar lo que nos motiva, nuestras expectativas, nuestras intenciones.Nuestros deseos pueden ser confusos, contradictorios, ambiguos o implícitos (no conscientes). Nuestras intenciones marcan el camino que seguiremos, son como direcciones que seguimos y a las cuales debemos dedicar tiempo y energía. Las direcciones que tomamos en nuestra vida pueden cambiar con el tiempo, por ello, es aconsejable reconocer a tiempo las necesidades de cambio.

• "No hay ningún viento favorable para aquel que no sabe a qué puerto se dirige", Schopenhauer.
  Aclarar por qué hacemos lo que hacemos. ¿Por qué hacemos una cosa y no otra? Establecer un por qué nos ayuda a dar un SIGNIFICADO a nuestros actos. Más que reflexionar sobre el sentido de la vida debemos dar un sentido a la vida nosotros mismos.

La clave de conducir está en no desviarte de tu camino. Aprender a ejercer la voluntad de seguir una determinada dirección y automotivarnos a seguirla es tan importante como escogerla.

Una vez que sabemos lo que queremos hay que escoger un orden de prioridades. Lo primero debe ser lo primero, si conocemos lo que es esencial conoceremos lo que es superfluo. "Lo superfluo no debe pasar por encima de lo esencial", dijo Goethe.

Lic. María Luz Brambilla

Mi vida no tiene sentido

Cuando la vida carece de sentido, la persona tiene problemas de sueño (duerme mucho o no puede dormir), pierde o aumenta su apetito, desea estar todo el dia en la cama o sin salir, no tiene interés por nada o casi nada, descuida su aseo o cuidado personal, estamos hablando de un cuadro de depresión. La depresión es una de las patologías más comunes en la actualidad y una de las más enmascaradas.

Muchas personas que padecen esta enfermedad son tildados de "desanimados", "tristes" o "apáticos", o bien, son alentados por su entorno a que "pongan voluntad para hacer cosas". Sin embargo, esta forma de considerarlos y de tratarse a sí mismos es contraproducente, ya que no permite que la persona reciba ayuda. Lo grave es que muchas de estas personas dan un próximo paso que es la autodestrucción, ya sea por suicidio o mediante formas de vida insanas.

La depresión es definida por la persona que la padece como que lleva "una existencia sin sentido", que no tiene calidad de vida. Es por ello que una de las indicaciones terapéuticas es la de ayudarle a encontrar la vía por la cual dirigir sus energías hacia el logro de una trascendencia social cuyo resultado sea la satisfacción personal. Claro está, el sentido de la vida no es algo común para todos los individuos, es personal, porque lo que me lo da a mí no lo dará a mi pareja o a mis hijos. Así, lo primero que se trabaja en terapia es preguntarle al paciente cuál es su mejor atributo, su mejor cualidad, en qué aspecto es realmente bueno. Y de eso no es difícil darse cuenta. Muchas personas a lo mejor lo buscan porque es buen conversador o sabe arreglar bien los cabellos o explicar bien las cosas para que otros la entiendan, o sabe de mecánica o de computación, hace unos dulces exquisitos, cose muy bien,o escribe de manera impecable...

Una vez que se identifican atributos se pasa a focalizar las energías en desarrollarlo, pulirlo, potenciarlo y aplicarlo a la vida real. Por ejemplo, si la persona descubre que es buena con la peluquería, si es creativa y le gusta inventar cortes o peinados, estar al tanto de lo que se hace en otros lugares dentro y fuera de su país, de la última moda; puede sugerírsele el estudio y/o ejercicio del oficio. Y si no desea ponerse metas tan ambiciosas, al menos puede conocer qué están haciendo los peluqueros de su ciudad y tratar de hacerlo, al menos igual, con sus amigas o su entorno.

 Se trabaja mucho con el refuerzo de la autoestima y la dedicación personal y el amor con que haga lo suyo. Cuando empiece a notar que arreglar los cabellos a las personas dejó de ser un trabajo y ya es otra cosa, no ajena a sí mismo, sino que es parte suya como lo puede ser un lunar o las canas, entonces, estará en el momento adecuado para empezar a dedicarle todo el tiempo de su vida, pues le está brindando un sentido a su existencia.

Otras veces no hay que descubrirse atributo alguno, ni competir con nadie. Simplemente se le motiva a mirar a su alrededor y que trate de encontrar la persona más necesitada de él, por ejemplo, su abuela, su pequeño hijo, su esposa, su esposo, etc, y todo lo que el paciente puede brindarle a esa persona (construir redes afectivas).

Al parecer, para algunos no hay nada que los entusiasme, y en esos momentos tal vez un animal afectivo pueda lograrlo. Hemos encontrado en nuestra práctica profesional sujetos que viven solos, sin pareja ni hijos, muy tristes, y junto con el tratamiento psicofarmacológico, se les ha sugerido criar un animal de compañía al cual brindar afecto y atención y así han encontrado una razón para vivir.

El objetivo básico de la terapia para la depresión es lograr identificar cuál es el déficit del paciente en sus relaciones interpersonales y, una vez descubierto, direccionar los esfuerzos para re-elaborar esa inserción, esa relación a través del trabajo con creencias y tareas programadas. La interconsulta con psiquiatría siempre es bienvenida.

Lic. María Luz Brambilla

Nuestra Potencialidad

“Los problemas que tienes hoy no pueden ser resueltos pensando de la misma manera que pensabas cuando los creaste”. Albert Einstein

“Pero... ¿para qué puede servir?" fue una declaración hecha en tono de desaprobación por un ingeniero en la división de Sistemas Avanzados de Computación de IBM, en 1968, comentando sobre el microchip.

El diseño de cualquier acción futura debe estructurarse de tal forma que genere el impulso hacia el cambio, con talento y confianza. Sólo aquellos que están interesados en el futuro construyen herramientas. A menudo las personas intentan vivir su vida al revés; intentan tener más cosas o más dinero para poder hacer lo que quieran y conseguir así ser felices.

Podemos ser quienes realmente somos diseñando la vida que queremos. Y como el lenguaje es acción, haremos lo necesario para llegar a tener lo que queremos.

Creemos que se logra a través del desarrollo personal basado en la Comunicación y la apertura de la percepción de las infinitas posibilidades que tiene el ser humano.

“Sabemos lo que somos, pero no lo que podríamos ser…” Rafael Echeverría.

Liderazgo

Liderazgo: los beneficios de vender una Visión
 

Este artículo se desprende de un caso de consultoría de empresa educativa. Luego del análisis de la matriz de comunicación y de los roles y desempeño del equipo, se establecieron algunos parámetros para el rediseño de habilidades de liderazgo para el conductor de la institución. Este ejercía el viejo liderazgo, representado por la frase “siempre lo hice así y siempre me salió bien”. Hasta que llegaron las deserciones y las permanentes peleas de directivos. El núcleo del problema estaba en trabajar habilidades de liderazgo con el dueño de la Institución y trabajo en equipo con los directivos; luego podrían ir desarrollándose nuevos líderes para los subsistemas.

El nuevo liderazgo diseñado para el dueño del establecimiento educativo consistió en relacionar la capacidad de productividad de su empresa (aumentar inscriptos y disminuir deserciones, lanzar nuevos programas y servicios educativos, etc.) con su habilidad para lograr que la gente lo siga.

El segundo paso fue trabajar su Visión (algo que nunca había compartido con nadie) y comunicarla a sus directivos. Posteriormente la comunicó a los administrativos.

Luego de la pregunta que le efectuamos: “¿Qué está vendiendo?” establecimos (recurriendo a hechos y datos) que un líder no puede imponer su Visión a sus seguidores. No puede pensar simplemente que cada uno acatará su Visión.

El líder deberá dirigir a las personas considerando que éstas (no importan la posición dentro de la institución o empresa) siempre se preguntan: “¿Y qué consigo yo con esto?” La gente, además de saber a dónde se dirige, debe saber en qué se beneficia: una de las claves del liderazgo está en comprender que la Visión del líder, además de ser compartida (como una especie de credo), es algo intangible en sí misma, por lo que tendrá que buscar y ofrecer beneficios emocionales y de otro orden a todo su personal. Los beneficios pueden ser lógicos (dinero, tiempo, productividad, eficiencia, estabilidad laboral) pero sobre todo, deben ser emocionales (reconocimiento, seguridad, placer y logros) ¿Cuántos de estos beneficios estaba prodigando el dueño de la institución a sus colaboradores?: sólo el sueldo y directivas rígidas.

Los verdaderos líderes, los que alcanzan la Visión, trabajan con recursos emocionales, por lo tanto, el dueño tuvo que abordar, en principio, tres espacios de aprendizaje:

a)    Habilidades de comunicación y delegación.

b)    Trabajo en equipo

c)    Venta de la Visión mediante beneficios emocionales para sus colaboradores.

            Los beneficios emocionales harán de la Visión algo tangible. Las personas sentirán deseos de seguir a alguien si se les muestra que eso les reportará algún beneficio.

Sin una construcción cuidadosa de la Visión, de manera que ésta beneficie a todos, es imposible motivar. Cuando el líder se dirige a cada uno de sus colaboradores debe hablarle desde el: “Esto consigues tú si haces lo que te pido”.

            En esta situación, si su visión está mal construida, es decir, desde objetivos propios y no ecológicos, sólo tendrá dos modos de motivar: a través del miedo o de la intimidación: “Mira cómo te hago más chiquito, así yo me veo más grande”. Este es el proceso que, por desgracia, se desarrolla todavía en muchas empresas; las personas en esta situación no están motivadas, o bien, existe una puja por objetivos encontrados, casi siempre competitivos en negativo y anulando, por supuesto, toda posibilidad de sinergia.

            Este es el liderazgo que empuja, no el que tira. Lo mejor es motivar a las personas, involucrarlas en el proyecto para que actúen hacia algo en lo que tengan interés personal. Enrolar. Hacer de todos lo propio. Construir la visión conjunta. Hacer que el equipo nos siga, sin empujar con gastos innecesarios de energía, simplemente, avanzar.

            Podemos considerar dos tipos básicos de personas:

• Los que donan energía
• Los que reciben energía

  

         Básicamente, los donantes de energía muchas veces, al prodigar acá y allá, se quedan sin energía. El ejemplo sería una gran fogata de leños, pero que, finalmente, queda convertida en cenizas. En cambio, los que reciben, toman la energía para sí y se van con ella a otro lado, o bien, quedan en una posición tan pasiva que es necesario luego remolcarlos hasta la acción. El ejemplo sería un pequeño clip atraído por un gran imán.

         Una nueva posibilidad para el líder en el juego de energías con sus seguidores es actuar como dos imanes: tanto el líder como cada uno de sus seguidores es una entidad con la misma energía. Analizar y utilizar correctamente cada una de ellas y enfocarlas en el sentido correcto es la habilidad máxima del líder: un interjuego entre dos imanes, separados con la distancia óptima para que no dejen de atraerse, pero tampoco se fusionen. Esa fuerza que se genera en medio es la sinergia.

Algo más sobre la Visión

         Para vender los beneficios de la Visión hay que saber:

·   Contarla claramente.

·   Contarla de manera que parezca que usted ya ha la comprado para sí mismo.

         Esto supone claridad e interés.

Claridad:

·         Cuando haya desarrollado una visión y una posición nítidas, usted resultará claro automáticamente (claridad del pensamiento estratégico).

·         La claridad le permitirá focalizar la energía cuando hable.

·         La claridad le permitirá ser recordado.

Interés:

·         Si ha creado la visión y la posición basándose en el descubrimiento de “Aquí y para esta gente: ¿qué es lo que importa?”, entonces habrá sentado una base firme para pensar en valores compartidos.

·         Los valores compartidos llevan a una visión y misión compartidas.

·         Esto le permitirá de forma natural hablar de los beneficios emocionales de una visión compartida.

·         Será entonces capaz de demostrar interés hacia su equipo, les gustará y confiarán en usted.

·         Habrá de su causa “Su Causa”. Por lo tanto, lo seguirán.

Y recuerde que a la gente no le importa tanto cuánto sabe su líder, sino cuánto se preocupa y se interesa por ellos.

   

Lic. María Luz Brambilla

Trastornos de Ansiedad

Se llaman trastornos de Ansiedad a los estados psicológicos en donde la ansiedad está elevada más de lo normal, produciendo deterioro en los ámbitos afectivos, físicos y sociales de la vida de una persona. Se dividen a su vez en varios tipos.

 La ansiedad es una emoción que nos embarga cuando nos sentimos amenazados por algo conocido o desconocido.

Desde los tiempos de las cavernas, el hombre se vio forzado a enfrentarse a peligros. El sistema nervioso está preparado para la lucha o la huida. Para ello desencadena una serie de mecanismos biológicos que propician estas conductas. La ansiedad no es mala en su justa medida, lo incita a actuar. Lo anima a enfrentarse a una situación amenazadora. Lo hace estudiar más para ese examen y lo mantiene alerta cuando está dando un discurso. En general, lo ayuda a enfrentarse a las situaciones. 

 Sin embargo, en los llamados "trastornos de ansiedad" el hombre sigue actuando como si estuviera ante peligros inminentes que, en realdiad, son imaginarios. Se desatan asi los mecanismos de respuesta ansiosa y se genera un círculo de ansiedad. 

Si usted sufre de trastorno de ansiedad, esta emoción normalmente útil puede dar un resultado precisamente contrario: evita que usted se enfrente a una situación y trastorna su vida diaria. Los trastornos de ansiedad no son sólo un caso de "nervios". Son enfermedades frecuentemente relacionadas con la estructura biológica y las experiencias en la vida de un individuo y con frecuencia son hereditarias. 

Existen varios tipos de trastornos de ansiedad, cada uno con sus características propias. Un trastorno de ansiedad puede hacer que se sienta ansioso casi todo el tiempo sin ninguna causa aparente. O las sensaciones de ansiedad pueden ser tan incómodas que, para evitarlas, usted hasta suspenda algunas de sus actividades diarias. O usted puede sufrir ataques ocasionales de ansiedad tan intensos que lo aterrorizan e inmovilizan. 
Muchas personas confunden estos trastornos y piensan que los individuos deberían sobreponerse a los síntomas usando tan sólo la fuerza de voluntad. El querer que los síntomas desaparezcan no da resultado, pero hay tratamientos que pueden ayudarlo. 

El papel de la Psicoeducación es importante para ayudarlo a comprender estas situaciones, describir los tratamientos y explicar el papel que juega la investigación en la lucha para vencer la ansiedad y otros trastornos mentales.

Los trastornos de ansiedad son: 

• trastorno por pánico (que a veces se presenta acompañado de agorafobia) 
• fobias 
• trastorno obsesivo-compulsivo 
• trastorno de estrés postraumático 
• trastorno de ansiedad generalizada 

Tratamiento 

La terapia que, según investigaciones, ha dado más respuestas positivas al tratamiento para la ansiedad es la Terapia Cognitiva Conductual. También es importante el aporte de otras corrientes como la Terapia Humanista y la Sistémica. Por otro lado, estas terapias se ven complementadas mediante técnicas de relajación, el uso de desensibilización sistemática, PNL e hipnosis ericksoniana. Asimismo, la terapia combinada con psicofármacos ha dado mejores resultados en casos de depresión o agorafobia. Es decir, lo adecuado para estos trastornos es un enfoque integrativo, con el trabajo conjunto psicología-psiquiatría, de manera que sea el cliente el beneficiado por la simbiosis de ambas disciplinas, entendiendo ambas como complementarias y no disociadas. 
Lic. Maria Luz Brambilla